W dokumentach wszystko wygląda dobrze. Firma wyznacza kierunek, ustala cele (często w liczbach) i w teorii wszyscy wiedzą, dokąd zmierza organizacja. Aż nagle pojawiają się problemy. Z czasem okazuje się, że ambitne założenia wcale nie wpływają na codzienne decyzje i działania zespołów. Z naszego doświadczenia wiemy, że częstym problemem wcale nie jest zła strategia ani niechęć pracowników do jej realizacji. Najczęściej okazuje się, że nikt nie przełożył tych celów na konkretne działania zespołów.
Najważniejsze wnioski z artykułu:
👉 Ogólne cele to za mało. Cele finansowe zarządu (np. wzrost rentowności o 20%) nie mówią pracownikom, co dokładnie mają zmienić w swojej codziennej pracy.
👉 Pułapka robienia "więcej tego samego". Bez jasnych wytycznych zespoły powielają stare schematy (np. sprzedaż za wszelką cenę z niższą marżą), co nie realizuje celu firmy, a jedynie generuje chaos i wypalenie zawodowe.
👉 Konieczność tworzenia "pomostu". Główny cel firmy musi zostać przetłumaczony na konkretne cele dla poszczególnych działów (np. "zwiększenie marży" dla sprzedaży zamiast po prostu "sprzedawania więcej").
👉 4 kroki do skutecznego wdrożenia. Należy rozbić główny cel na czynniki pierwsze, przypisać za nie odpowiedzialność odpowiednim działom, ustalić mierzalne wskaźniki, a następnie wspólnie z zespołem określić, jakie nowe działania podjąć, a z jakich zrezygnować.
👉 Niezbędne monitorowanie. Bez stałego śledzenia postępów zarządzanie przez cele nie ma szans na powodzenie, a plany pozostaną wyłącznie na papierze.
Najważniejsze wnioski z artykułu:
👉 Ogólne cele to za mało. Cele finansowe zarządu (np. wzrost rentowności o 20%) nie mówią pracownikom, co dokładnie mają zmienić w swojej codziennej pracy.
👉 Pułapka robienia "więcej tego samego". Bez jasnych wytycznych zespoły powielają stare schematy (np. sprzedaż za wszelką cenę z niższą marżą), co nie realizuje celu firmy, a jedynie generuje chaos i wypalenie zawodowe.
👉 Konieczność tworzenia "pomostu". Główny cel firmy musi zostać przetłumaczony na konkretne cele dla poszczególnych działów (np. "zwiększenie marży" dla sprzedaży zamiast po prostu "sprzedawania więcej").
👉 4 kroki do skutecznego wdrożenia. Należy rozbić główny cel na czynniki pierwsze, przypisać za nie odpowiedzialność odpowiednim działom, ustalić mierzalne wskaźniki, a następnie wspólnie z zespołem określić, jakie nowe działania podjąć, a z jakich zrezygnować.
👉 Niezbędne monitorowanie. Bez stałego śledzenia postępów zarządzanie przez cele nie ma szans na powodzenie, a plany pozostaną wyłącznie na papierze.
Cel firmy: “Chcemy zwiększyć rentowność o 20%” - i co dalej?
Posłużmy się powyższym przykładem, ponieważ często spotykamy się z takim celem u naszych klientów. Ludzie w firmie dostają informację: "chcemy zwiększyć rentowność o 20%". Brzmi bardzo sensownie. A nawet ambitnie. Ale dla większości pracowników nie oznacza to absolutnie nic. Bo nie wiedzą co mają zacząć robić inaczej, by doprowadzić do takiego wyniku.
To jest dokładnie ta sama sytuacja, w której mówimy sobie: "chcę schudnąć 10 kilo". Czy ktoś kiedykolwiek schudł tylko od samego postawienia sobie takiego celu? Raczej nie. Dopiero kiedy pojawia się konkret: dokładamy 30 minut spaceru dziennie, dodajemy 2 treningi cardio w tygodniu, wykluczmy z diety słodycze, a słodzone napoje zamieniamy na wodę - dopiero wtedy cel przestaje być życzeniem, a zaczyna być planem.
Podobny błąd popełnia wiele firm próbując zarządzać przez cele. Mówią: "chcemy zwiększyć rentowność o 20%" i na tym poprzestają. A co się dzieje w firmie, kiedy cel nie jest przełożony na działania? Kiedy nie mówimy ludziom wprost, co konkretnie mają zmienić w swojej codziennej pracy? Wtedy zazwyczaj zaczynają działać według bardzo prostego schematu przedstawionego poniżej.
Takie podejście może być bardzo kosztowne dla firmy. Bo nie zawsze więcej znaczy lepiej. Widzieliśmy u swoich klientów wiele razy co się dzieje w organizacji, gdy ludzie nie mają jasnych wytycznych "co robić, a czego nie robić".
I często wygląda to tak:
👉 dział sprzedaży zdobywa więcej klientów, zgadzając się na niekorzystne warunki umowy - czasem schodzi z ceny, czasem zgadza się na dodatkowe koszty,
👉 project manager robi wszystko, żeby dowieźć projekt na czas - nawet jeśli pojawiają się dodatkowe wymagania od klienta,
👉 zespół poprawia te same rzeczy kilka razy, bo wymagania nie były dobrze doprecyzowane.
Każdy myśli, że robi swoją robotę dobrze i przybliża firmę do realizacji celu, ale rentowność dalej nie rośnie. Dzieje się tak dlatego, że nikt nie przełożył celu na konkretne decyzje. Nie ustalił na jakie projekty się zgadzamy, na jakie nie, kiedy zatrzymujemy projekt, a kiedy renegocjujemy, itd. Więc ludzie robią jedyne, co mogą - robią więcej tego samego.
Ukryty koszt niezrealizowanych celów
Duża część firm nie realizuje swoich celów - albo realizuje je bardzo dużym kosztem: chaosu, wiecznie gaszonych pożarów, rotacji i rosnącej liczby reklamacji. I to jest moment, w którym zaczyna się problem systemowy. Bo firma pracuje więcej, ale efekt nie rośnie. Aż nagle okazuje się też, że nie mamy już z kim tego celu dowozić, bo organizacja jest przeciążona.
Pomost, którego brakuje w zarządzaniu przez cele
Cel finansowy sam w sobie jest dobry dla zarządu, ale ludziom w zespołach nic nie mówi. Dlatego potrzebny jest pomost w postaci celów działowych. W zarządzaniu przez cele to jest moment krytyczny. Dlatego jeśli chcemy np. podnieść rentowność +20%, to zamiast mówić ludziom z działu sprzedaży "sprzedajemy więcej", cel działowy może brzmieć: "zwiększamy średnią marżę na sprzedawanych projektach".
To od razu zmienia sposób myślenia i działania. Ludzie dowiadują się, że:
👉 nie możemy tak łatwo schodzić z ceny,
👉 trzeba lepiej kwalifikować klientów,
👉 część projektów po prostu nie powinna wejść do realizacji.
Czyli dalej sprzedajemy - ale inaczej, a nie więcej tego samego.
W dziale PM zamiast "dowozimy projekty na czas", cel może brzmieć: "utrzymujemy projekty w założonym budżecie"
I to zmienia codzienne decyzje:
👉 szybciej reagujemy, gdy projekt się rozjeżdża,
👉 rozmawiamy z klientem o wpływie zmian na budżet,
👉 nie dokładamy pracy bez decyzji.
👉 szybciej reagujemy, gdy projekt się rozjeżdża,
👉 rozmawiamy z klientem o wpływie zmian na budżet,
👉 nie dokładamy pracy bez decyzji.
W takim układzie wszyscy dalej wykonują swoją pracę. Ale robią to w sposób, który realnie prowadzi do realizacji celu biznesowego.
4 kroki, jak to zrobić w praktyce
Rozbij cel finansowy na czynniki pierwsze
Zamiast "zwiększamy rentowność o 20%", pytanie brzmi: co realnie na nią wpływa?
Najczęściej będzie to:
👉 marża na projektach,
👉 liczba poprawek,
👉 sposób wyceny,
👉 decyzje sprzedażowe,
👉 zarządzanie budżetem.
Dopóki tego nie nazwiesz, nie da się iść dalej.
Przypisz obszary do działów
Zastanów się kto ma realny wpływ na konkretne efekty? Dlatego, że każdy obszar musi mieć właściciela. I tak możemy rozpisać działy i obszary wpływu:
Sprzedaż → na marżę i jakość klientów
PM → na budżet projektu
Zespół → na jakość i liczba poprawek
Zamień to na cele działowe
Czyli wyznacz konkretne cele dotyczące danego działu, typu:
👉 zwiększenie średniej marży o X%,
👉 zmniejszenie liczby błędów i poprawek o X%,
👉 utrzymanie projektów w budżecie.
To już jest poziom, który można mierzyć w zarządzaniu przez cele.
Przełóż cele na działania i postawy
Jest to najważniejszy i najczęściej pomijany krok. Liderzy muszą zadać zespołom dwa pytania:
👉 "Co zaczynamy robić od jutra?"
👉 "Czego nie powinniśmy robić, jeśli chcemy osiągnąć cel?"
Natomiast kluczowe jest to, że odpowiedzi trzeba wypracować razem z zespołem.
Bez monitorowania nie ma zarządzania przez cele
I oczywiście wszystko powinno być potem monitorowane. Inaczej skończy się jak zwykle, czyli na prezentacji celów na początku roku i braku efektów na jego końcu.
Podsumowanie
Ważne, by nie pomijać żadnego z podanych kroków, jeśli chcemy skutecznie przełożyć cele na codzienne decyzje zespołów. Inaczej ludzie i tak będą robili to, co zawsze - tylko więcej i większym kosztem. A więcej chaotycznej pracy oznacza zazwyczaj więcej napięcia, stresu, kłótni i problemów z porozumieniem między ludźmi. A to z kolei powoduje zamianę zaangażowania we frustrację, wypalenie, a w konsekwencji absencję lub rotację - czyli zwiększenie kosztów.
Bez dobrej organizacji i zaplanowanego wdrożenia cele zostają tylko na papierze. Dlatego wykorzystaj powyższe wskazówki w swojej firmie i sam się przekonaj jaki przyniosą efekt.
